為什么很多公司的預(yù)算最后變成了一場“數(shù)據(jù)游戲”，變成了財務(wù)部門的預(yù)算（財務(wù)部門的事情），變天了填表任務(wù)（按照財務(wù)部提供的表格完成數(shù)據(jù)填寫），變成了算計（年初搶指標(biāo)、年末搶花錢）。
因為公司沒有掌握預(yù)算的基本邏輯，1號位沒有搞懂預(yù)算的基本邏輯。不懂的預(yù)算的基本邏輯，公司上下都不了解什么是正確的預(yù)算管理，什么是科學(xué)的預(yù)算編制方法，最后只能是一場游戲一場夢。
因此要讓預(yù)算回到基本的邏輯上（定目標(biāo)、配資源、促行動），其中最重要的是1號位對于預(yù)算的基本邏輯有清晰的認(rèn)識。
以下從三個方面（從決心到?jīng)Q策、從事后到事前、從被動到主動），對預(yù)算的基本邏輯進行分析。
預(yù)算的邏輯之一，就是讓“非理性經(jīng)驗”，通過科學(xué)數(shù)據(jù)管理實現(xiàn)“理性經(jīng)營”。
所謂“非理性經(jīng)驗”本質(zhì)上是情緒價值占據(jù)了理性思考的上風(fēng)。比如很多企業(yè)的銷售管理是建立在類似場景下：市場部全員精神抖擻，激情澎湃，聲音洪亮的進行了宣誓，宣誓完畢后，表示上下要統(tǒng)一思想，保持高度的緊迫感、使命感，搶抓節(jié)點、緊盯銷售。總經(jīng)理進行了授旗儀式，每位成員都簽署了軍令狀。
以上儀式感當(dāng)然也屬于企業(yè)管理的一部分(華為在重大行動前也會通過類似活動下達目標(biāo))，但企業(yè)經(jīng)營光有決心是不夠的，只有通過預(yù)算讓決心到?jīng)Q策，最終實現(xiàn)經(jīng)營決心的落地。
銷售部在簽署軍令狀后，如果后續(xù)銷售業(yè)績翻番。如果經(jīng)營復(fù)盤，成功的經(jīng)驗是不是能夠復(fù)制?其中又有多少是和宣誓、喊口號、簽署軍令狀相關(guān)呢?或者后續(xù)銷售業(yè)績下滑，是否因為和口號喊的不響亮有關(guān)?這些非理性經(jīng)驗，當(dāng)然也是企業(yè)管理的一部分，但是不應(yīng)該成為主要部分，甚至讓它來決策企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展。
如何讓企業(yè)管理不變成一門“玄學(xué)”?其中讓預(yù)算管理在管理中發(fā)揮其應(yīng)有的作用，就是理性經(jīng)營。
預(yù)算管理與宣誓、喊口號、簽署軍令狀不同，預(yù)算管理是基于過去的歷史數(shù)據(jù)、未來的數(shù)據(jù)假設(shè)，站在理性的立場，對未來路徑的朝著既定目標(biāo)，不發(fā)生脫軌和跑偏的情況發(fā)生。
從決心到?jīng)Q策一定要遵循預(yù)算的基本邏輯，如果把預(yù)算管理的功夫用在“編制”上，天天追求數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、天天填表，而到實際行動時，從上至下沒有一個人照辦。沒有行動計劃就沒有預(yù)算。都在說“數(shù)據(jù)”，但是“數(shù)據(jù)”怎么實現(xiàn)?基本是在“賭博”、“非理性管理”。
(一)要建立從決心到?jīng)Q策的全面預(yù)算管理，首先是要建立一套良好的全面預(yù)算管理制度。
在《全面預(yù)算管理讓企業(yè)全員奔跑》作者提出：“思想如火車，制度如軌道，火車只能在軌道上跑，不管誰是司機，只能往前跑，不能往后退。而建立一套良好的全面預(yù)算管理制度，就是打造一雙不斷追求最大績效的“紅舞鞋”。只要穿上這雙紅舞鞋，不管是能人也好，還是庸人也罷，他們的任務(wù)就只有一個，那就是不停地跳舞?！?
所謂良好的全面預(yù)算管理制度，必須將一下管理核心嵌入預(yù)算制度之中，因此就需要在全面預(yù)算中涵蓋以下內(nèi)容：
1、推進戰(zhàn)略目標(biāo)管理通過編制全面預(yù)算細化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，對公司整體經(jīng)營活動進行一系列量化的計劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃的監(jiān)控執(zhí)行。
2、為績效管理提供制度基礎(chǔ)全面預(yù)算是公司實施績效管理的基礎(chǔ)，是進行員工績效考核的主要是根據(jù)。通過預(yù)算與績效管理相結(jié)合，為公司的全體員工設(shè)立了一定的行為標(biāo)準(zhǔn)，明確工作努力的方向，促使其行為符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)及預(yù)算的要求。
3、促進資源利用效率的提高通過編制公司全面預(yù)算，使公司管理層必須認(rèn)真考慮完成經(jīng)營目標(biāo)所需的方法與途徑，并對市場也許會出現(xiàn)的變化準(zhǔn)備好，促進公司各類資源的有效配置，提高資源利用效率。
4、強化事中控制與成本監(jiān)控全面預(yù)算是公司管理層進行事前、事中、事后監(jiān)控的有效工具，通過尋找經(jīng)營活動實際結(jié)果與預(yù)算的差距，可以迅速地察覺缺陷并及時采取對應(yīng)的解決措施。通過強化內(nèi)部控制，降低了公司日常的經(jīng)營風(fēng)險，加強對費用支出的控制，大大降低公司的營運成本。
1、科學(xué)化的管理是建立在數(shù)據(jù)之上的，所以各部門、各崗位的數(shù)據(jù)收集與統(tǒng)計，是全面預(yù)算管理編制具有可靠性的重要依據(jù)。各部門、各崗位的數(shù)據(jù)不僅僅是財務(wù)數(shù)據(jù)，更多的是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)且是真實的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。因為要讓預(yù)算與真實業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)吻合，不能只是財務(wù)部門收集歷史發(fā)生的財務(wù)數(shù)據(jù)，各部門還需要對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)來進行真實提供。比如設(shè)備參數(shù)、運行數(shù)據(jù)、經(jīng)營數(shù)據(jù)等等。
2、 預(yù)算的路徑是“預(yù)算編制、預(yù)測、分析、調(diào)整、執(zhí)行、跟蹤、考核。其中預(yù)算的考核環(huán)節(jié)，這是很多企業(yè)全面預(yù)算管理工作中一直都缺失的一個環(huán)節(jié)，我認(rèn)為是導(dǎo)致全面預(yù)算管理沒有成效的一個主要的因素。所以，確定公司的考核機制，建立考核體系，是從決心到?jīng)Q策的重要保障。有了考核的檢驗和促進，全面預(yù)算管理才會日益得到改善。
只有從前端業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)提供的更豐富和更細致，預(yù)算才能與實際業(yè)務(wù)相符合。同時只有在末端建立科學(xué)的業(yè)績考核，才能讓預(yù)算管理成為企業(yè)管理的閉環(huán)。
預(yù)算的邏輯之二，就是基于“預(yù)則立，不預(yù)則廢”，基于事前經(jīng)營計劃的制定，進行可量化的預(yù)算。
全面預(yù)算是公司管理層進行事前、事中、事后監(jiān)控的有效工具。但是為什么很多企業(yè)并沒有通過全面預(yù)算實現(xiàn)事前的管控?
1、一直以來，大家潛在的意識都認(rèn)為全面預(yù)算管理是財務(wù)部的事，把預(yù)算工作的重點都放在財務(wù)專員的肩上，從培訓(xùn)、編制、到后期的執(zhí)行與分析，全把財務(wù)專員拉出來過一遍。如果是這種模式，財務(wù)永遠追著業(yè)務(wù)后面跑，在怎么談業(yè)財融合，都沒辦法實現(xiàn)事前管控。
2、預(yù)算是1號位工程，企業(yè)高層管理人員，特別是一把手，能否認(rèn)識到全面預(yù)算管理是自身的核心責(zé)任，而非僅僅是首席財務(wù)官、財務(wù)部的日常職責(zé)。
3、企業(yè)各級業(yè)務(wù)管理人員在制定預(yù)算目標(biāo)、編制預(yù)算時，能否形成一整套行之有效、持之有據(jù)的預(yù)算方法，而不是靠靈光一閃拍腦袋;企業(yè)內(nèi)部能否構(gòu)建一套基于業(yè)務(wù)、貫穿價值鏈、體現(xiàn)業(yè)務(wù)計劃向財務(wù)成果轉(zhuǎn)換關(guān)系的預(yù)算模型，而不是在管理中進一步強化部門之間的壁壘。
很多企業(yè)的預(yù)算無法建立事前管控，其中就是沒有建立科學(xué)的事前決策機構(gòu)。比如很多企業(yè)的預(yù)算都是拍腦袋出來的，為什么拍腦袋，其中重要的緣由是沒有科學(xué)的數(shù)據(jù)預(yù)測，沒有科學(xué)的數(shù)據(jù)預(yù)測，就沒有一個集體智慧的決策機構(gòu)。
所謂科學(xué)的事前決策機構(gòu)，就是預(yù)算管理委員會。對這個委員會并不是特別需要理解為多么高大上，說白了就是發(fā)揮公司管理層智慧，進行事前科學(xué)量化的預(yù)測。
預(yù)算管理委員會的構(gòu)成包括不限于：預(yù)算管理委員會由總經(jīng)理(常務(wù)副總經(jīng)理)任主任，首席財務(wù)官任副主任，成員由總經(jīng)理辦公會成員、計劃財務(wù)部經(jīng)理組成等組成。
預(yù)算管理委員會的主要職責(zé)為：組織擬訂公司年度預(yù)算基本假設(shè)、預(yù)算目標(biāo)(包括總目標(biāo)和目標(biāo)分解體系)、預(yù)算編制方針和預(yù)算編制程序，預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控方法，報董事會批準(zhǔn);審核公司計劃財務(wù)部提交的公司年度總預(yù)算草案和各部門年度預(yù)算，上報董事會;經(jīng)董事長簽批后下達正式預(yù)算;根據(jù)自身的需求，調(diào)整及修訂年度預(yù)算;審批與預(yù)算相關(guān)的控制政策和考核標(biāo)準(zhǔn);審核超預(yù)算支出及其處理解決的建議;召集預(yù)算執(zhí)行分析會議，并決定考核、處理方案或修正預(yù)算的意見;仲裁有關(guān)預(yù)算沖突。
以上列示的只是預(yù)算管理委員會的表層內(nèi)容，預(yù)算管理委員會核心的目的是讓管理層(對各部門負責(zé)，對最終結(jié)果負責(zé)的管理層)能否基于理性來決策，而不是基于私利來決策。
比如銷售部門在預(yù)算時，要增加相關(guān)聯(lián)的費用。這項費用能否增加，和增加多少，預(yù)算管理委員會需要銷售部門依據(jù)銷售目的，銷售計劃，銷售行動來進行，最關(guān)鍵的是在科學(xué)的業(yè)績管理基礎(chǔ)下，銷售部門的費用增減不只是銷售部的考核，預(yù)算管理委員會及其他部門都會被“牽扯”進來，這樣決策才可能更有效，而不是事不關(guān)己高高掛起，或者走個過場。
在預(yù)算委員會下，更多的是讓企業(yè)經(jīng)營決策、行動計劃、營銷目標(biāo)有科學(xué)的，可量化的，可行動的依據(jù)。
比如銷售部進行未來業(yè)績預(yù)測，分區(qū)域、分產(chǎn)品、分渠道、分行動計劃到底是依據(jù)是什么?預(yù)測數(shù)據(jù)邏輯是什么?預(yù)測的方法是什么?都需要集體決策，同時這種決策與后續(xù)的業(yè)績管理掛鉤，讓預(yù)算“痛感”傳遞到每一個人。
預(yù)算的源頭在經(jīng)營計劃，因此只有把經(jīng)營計劃量化才能在事前做好預(yù)算管控。很多時候預(yù)算為何會“拍一拍”的現(xiàn)象，主要是經(jīng)營計劃沒有做細，經(jīng)營計劃沒有量化，導(dǎo)致沒辦法在事前就進行預(yù)測。
以費用管控舉例，如果不以事前思維來進行費用預(yù)算，只是根據(jù)已發(fā)生的費用和預(yù)算費用進行數(shù)據(jù)的比對，這對于管控是無效的。
我們要知道一切的費用發(fā)生的前提是業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)發(fā)生的邏輯是業(yè)務(wù)計劃和業(yè)務(wù)行動。所以分析一項費用是高了還是低了，不是時候與預(yù)算指標(biāo)比較，而是在預(yù)算時就從“戰(zhàn)略目的-經(jīng)營計劃-預(yù)算費用”路徑去拆解費用。
比如銷售部差旅費預(yù)算金額的制定，需要從未來銷售目標(biāo)進行拆解具體銷售計劃，然后再根據(jù)銷售計劃確定銷售行為(什么時間，什么活動，什么頻次，需要發(fā)生費用)，然后根據(jù)差旅費標(biāo)準(zhǔn)得到差旅費預(yù)算。
如果對于預(yù)算不是基于事前經(jīng)營計劃，則只會徒增部門之間的內(nèi)耗(主要是財務(wù)部與其他部門的拉扯)。
因此，在企業(yè)在基于行業(yè)、市場、經(jīng)濟大環(huán)境分析后，制定了合適的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后對戰(zhàn)略目標(biāo)進行拆解，目標(biāo)拆解之后就是具體的經(jīng)營計劃。
對于經(jīng)營計劃如何按照預(yù)算實現(xiàn)，一項重要的工作就是各部門就應(yīng)該將工作進行任務(wù)排期。
排期是一種有效工作的手段，是保證預(yù)算落地的手段。一個部門未來一年的需要達成目標(biāo)，需要的經(jīng)營行動計劃，針對這個計劃一定要做好資源計劃(何時開始列計劃采購，何時設(shè)備要到位、人員要到位，何時簽訂外協(xié)合同)。
預(yù)算基本邏輯之三，就是基于人性管理，在預(yù)算中嵌入利益(業(yè)績考評)，調(diào)動人的主動性，讓員工的行動從主動變?yōu)楸粍印?
如果企業(yè)1號位把預(yù)算理解為費用管控，那么就會通過財務(wù)部門來壓迫業(yè)務(wù)部門。此時預(yù)算就變成了“貓鼠游戲”，這種控制思維下的預(yù)算，費用可能在一定期間減少，但是其他部門會基于利益，將費用以別的形式或名目在另外的地方藏下，所謂“按下葫蘆浮起瓢”。
在《全面預(yù)算管理讓企業(yè)全員奔跑》中作者提出：“好的預(yù)算管理，不是財務(wù)熱鬧、他人抵觸，而是人人都了解目標(biāo)和資源，自愿地朝著目標(biāo)奔跑?！?
首先在預(yù)算制定時，就讓各部門改變固有思維，讓各部門覺得預(yù)算是部門自己的事情，而不是財務(wù)部門的事情。在很多企業(yè)里，財務(wù)部門做預(yù)算管理其實就是在全面要求業(yè)務(wù)部門配合工作，結(jié)果財務(wù)部門工作起來很累，業(yè)務(wù)部門又不配合。如果業(yè)務(wù)部門首先不改變預(yù)算是部門自己的事情思想，那么行動上也不會有所改變。
其次，預(yù)算管理是一個工具，其目的是讓各部門在公司整體利益下，合理分配內(nèi)外利益(外部利益和內(nèi)部利益)。外部利益主要是預(yù)算與客戶及供應(yīng)商的利益分配，內(nèi)部利益主要是協(xié)調(diào)公司利益與部門利益、部門與部門之間利益。
只有處理好內(nèi)外部兩種利益關(guān)系，才能調(diào)度員工的主動性，實現(xiàn)讓全員為了目的奔跑。通過全面預(yù)算管理建立起業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造價值的積極性，實際上這是一種融合的互動機制、分享機制，業(yè)務(wù)部門通過全面預(yù)算管理清清楚楚看到自己的利益點。
很多企業(yè)學(xué)習(xí)稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營模式，其實阿米巴只是一個工具，其核心是“利他”思維。預(yù)算管理也是如此，預(yù)算只是一個工具，工具的只是手段，最終的目的是要調(diào)動人性積極的一面。
前不久有個新聞熱搜：“胖東來原本計劃去年能掙2000萬，沒想到卻掙了1.4個億”。從預(yù)算的角度來說，如果其預(yù)算的目標(biāo)是掙2000萬，但是實際掙了1.4個億，如果你以“預(yù)算準(zhǔn)不準(zhǔn)”的視角來看，肯定認(rèn)為胖東來當(dāng)初預(yù)算沒做準(zhǔn)。實際上，預(yù)算并不是算準(zhǔn)，而是在不跑偏的道路上，如何調(diào)動人性實現(xiàn)企業(yè)長足發(fā)展。
基于人性，基于利益來調(diào)動人的主動性，胖東來超市就很經(jīng)典的案例。在胖東來的服務(wù)宗旨中，所有的出發(fā)點是人，所有的落腳點，也是人。
當(dāng)然胖東來也只有一個，屬于商業(yè)中的極其特殊案例。不可能所有企業(yè)有能力、有意愿學(xué)胖東來，但是任何管理本質(zhì)還要基于人性。
投資家喬治·索羅斯有個經(jīng)營哲學(xué)叫市場心，實際上說的就是人心。馮侖也說過，心離錢越遠，錢離口袋越近。因此預(yù)算的底層邏輯，不是監(jiān)督和控制，應(yīng)該是激發(fā)人性向上、向善的一面，帶動個人和組織積極向上發(fā)展，最終為企業(yè)創(chuàng)造價值。
